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20年前的可口可乐商业故事,教会了今天的我们什么?

2021-02-22 16:58:58    来源:逻辑思维    作者:达斯·纳拉雅达斯

可口可乐的故事
       我要讲的这个案例,来自一个非常知名的公司——可口可乐。
       这个案例,我和我的同事在哈佛商学院讲了快20年,每隔一段时间,我们都会对它萌生新的见解,每一届学生,也都能从中获得新的启发,而且据我所知,在世界各地,有超过一百家商学院都在课堂上分享过这个案例。
       这个案例好在哪里呢?我先来简单介绍一下它的内容:
       1999年秋天,可口可乐当时的董事长兼首席执行官,名叫道格拉斯·依维斯特,他在接受一家巴西新闻杂志采访时,透露公司正在研发一种新型的交互式售卖机。
       它配备了传感器,能监测周围的温度,并自动调节可乐的价格,比方说,天气一热,它会自动把可乐卖得更贵——这在当时的饮料零售市场,是一个绝对的创新。
       不过,在采访过程中,这位记者当场就表示了质疑——天热就涨价,这不合理吧?
       为了说服记者,依维斯特又做了这样一番解释:在炎热的夏天去现场观看球赛,人们对冷饮的需求肯定会增加,需求决定价格嘛,那么,在这个时候适当地涨涨价,完全公平合理。
       不久后,《纽约时报》也报道了这个新闻。这篇文章一开始还挺客观,说可口可乐这个做法,不是什么新鲜事,不过是对航空公司的效仿和延伸,机票不就是这么定价的么?
       但是,文章的结尾,引用了百事可乐发言人的一段话:“我们相信,在炎热的天气里提价的机器,是在剥削消费者……百事也专注于创新,但我们的目标是让消费者更容易买到饮料,而不是更困难。”
       这段赤裸裸的批评一出来,舆论哗然,其他媒体纷纷跟进,对可口可乐口诛笔伐。
       可口可乐只能发了篇公关稿,宣布收回依维斯特的话,还解释说,这个交互式售卖机只是一款测试产品,公司根本没打算让它走出实验室。
       但是,光解释没用,负面报道依旧铺天盖地。因为这起风波,再加上其他问题,几个月后,依维斯特被迫辞职,这才逐渐让事情平息下来。可口可乐的那次创新研发,也戛然而止了。
       以上只是这个案例的梗概,我给你准备了详细的案例文稿,希望你在开始深入学习之前,能先认真阅读这个案例,并且带着这样几个问题来思考:
       为什么机票能在旺季涨价,可口可乐就不行?作为CEO,依维斯特考虑这个创新项目时,忽略了什么?他在跟媒体谈论这件事时,做错了什么?如果这款售卖机当时真的投入使用了,结果会怎样?作为这个世界上最强大的品牌之一,可口可乐要推出一个创新项目,为什么这么难?作为一个企业的创始人或者管理者,这个故事,对你看待创新,又有什么样的启示?
       你发现了没有?一旦开始思考这些问题,你就会感觉到,这个20年前的故事,层次其实特别丰富,很多现实的商业问题,都能从中找到线索——这个案例的妙处,就在这里。
       我跟你分享这个案例,还有一个更重要的原因——可口可乐的这款交互式售卖机,本质上,就是物联网在商用场景中的一次落地,它遭遇的所有困境,对于正在迎接物联网时代的我们来说,都具有代表性,类似的难题在20年后的今天,甚至在未来20年,仍然会持续存在。
       想想那些正在研发柔性屏、VR眼镜和5G技术的科技公司,它们面临的挑战,一点也不比当年的可口可乐小。
       我相信,以这个案例为出发点,去探讨物联网带来的多重挑战,对于当下的企业来说,很有借鉴意义,至少,能尽量避免重蹈可口可乐的覆辙。


动态定价
       好了,现在你掌握了可口可乐案例的主要内容,先问你一个问题:刚学习到可口可乐这个案例,你的第一反应是什么?

       我相信答案可能是多种多样的,但对于我自己来说,当我开始调研和撰写这个案例的时候,脑海中闪现的第一个词,就是“动态定价”。

       说起来,动态定价并不是什么新鲜事:反季节的蔬菜水果,一定比应季更贵;航空公司、酒店都会在旺季涨价、淡季打折;美国的“黑色星期五”和中国的“双十一”期间,会有大量商品疯狂促销;Uber,以及你很熟悉的滴滴打车,在高峰时段的收费贵出20%以上,高峰期一过,价格立刻下调——这些做法,都是动态定价的打法,人们对此早已习以为常。

       同样,可口可乐研发的这款自动售卖机,能根据气温来自动调节可乐的价格,这其实就是一种动态定价策略。

       表面看起来,这跟旺季涨价、淡季打折的机票、蔬菜,似乎没有本质区别。

       但是问题来了:既然都是动态定价策略,为什么航空公司、Uber和参与“双十一”的商家行得通,而可口可乐只是做了个实验,就引起了媒体和公众这么强烈的抵触呢?他们到底在愤怒什么?

       我之所以首先从动态定价开始拆解可口可乐案例,是因为,在即将到来的物联网时代,动态定价会变得更加普遍、频繁、实时、精细,我认为,它将会成为主流的定价模式。

       对于企业来说,能不能用好动态定价策略,对于你未来的运营效率、利润率、品牌形象,都会带来决定性的影响——这个问题,迫在眉睫。

       在我看来,可口可乐当年的做法,触犯到了消费者对于定价的一个固有的认知:商品的价格可以调整,但是,你得给出一个“合理的理由”;并且,这个理由行不行,企业说了不算,必须是消费者认可的“合理”才行。

       那么,动态定价的游戏规则到底是什么?什么样的理由才算是“合理”?怎样找到那个“合理的理由”?

       今天,我想先跟你探讨第一个问题:动态定价的游戏规则到底是什么?


为什么要“把钱留在桌面上”?
        讨论动态定价,首先得从定价开始说起。我在哈佛商学院的前同事,营销专家雷•科里(Ray Corey) 把定价称为“真相时刻”(Moment of Truth),也就是说,定价决定着你的公司是否能赚钱。
        为一个产品或一项服务设定价格,是一项很有风险的业务。为什么这么说呢?因为消费者从你这里购买的产品或者服务,到底值不值得他花的这些钱,完全由消费者说了算。
        对企业而言,你的定价过高,消费者自然不买账,转身就去了你隔壁的另一家店,还给你打差评;但问题是,假如你定价过低,消费者虽然是满意了,但你自己的利润就没有保障了。
        所以,定价,从来都是一个难度系数、风险系数都很高的技术活儿。
        传统的经济学家会说,定价问题,只有一个关键因素:产品为消费者创造的总价值。
        这个总价值,在消费者心里,有一个价格上限,叫做“无差别价格”或者“极限价格”。按这个理论来说,定价问题很简单直接——一个商品应该按“极限价格”来向消费者收费,这很公平合理啊。
        然而,在现实世界中,定价机制并不是这么运作的。我们并不能向消费者收取我们为他们创造的所有价值,为什么?
        因为消费者的感觉很重要——如果你按“极限价格”来收费,他们会认为,你在试图从他们身上压榨出每一滴价值,那他们往往会对你敬而远之。
        相反,如果商家能多让利,消费者会感觉自己多占了便宜,他们的消费动力就会更强。
        所以,设定价格的关键在于,你得让消费者清楚地“感觉到”他们得到了实惠。也就是说,你定的价格,得低于“极限价格”。
       我把这种定价方式称为“把钱留在桌面上”,而企业让利给消费者的部分利润,用经济学家的话来说,就叫做“消费者剩余”。
       这样一来,生产成本和你设定的价格之间的差额,是企业的利润;而总价值和价格之间的差额,就是“留在桌面上的钱”——它决定了顾客购买的动机。
       所以,要创造一个刺激消费者购买的动机,一个简单的方法就是把价格设低一些,低于我们刚才提到的“极限价格”——换句话说,让顾客感觉自己得到的,要比他们支付得更多,他们才会对你的商品更感兴趣。
       拿可口可乐来说。假设你生产和分销一罐可乐花了20美分,这20美分是你的成本。然后一个消费者来了,他认为你的这罐可乐最多值30美分,那么,这30美分就是这个消费者心里的“极限价格”。
       那么,如果你把一罐可乐的价格定到25美分,那30减25所得到的5美分,就是你“留在桌子上的钱”,也就是你让出来的“消费者剩余”——顾客就是为了这5美分的额外收益,而更愿意来买你的可乐。
       道理并不难懂,对吧?如果你把一大笔钱留在桌上,也就是说,让顾客多占便宜,那他们当然会排着队来买你的商品,但问题是,这么做,你留给自己的利润空间就少多了,搞不好还有亏本的风险。
       作为企业,几乎所有情况下都理应少留些钱在桌子上,也就是把价格定得高一些,但是这么一来,你可能又会吓跑消费者。
       所以,到底应该留多少钱在桌面上,才能既留住顾客,又保证企业的利润最大化?
       换个更真实的情境——对一罐可乐来说,在20美分到30美分之间,到底应该在桌子上留5美分还是8美分?对企业来说,这是非常现实的挑战。


应对现实挑战
       而动态定价策略的出现,就是为了应对这个挑战的。为什么这么说呢?

       先回到动态定价策略本身,我们来看看它的定义,用术语来说,所谓动态定价,就是“企业根据市场需求、自身的供应能力等因素,将同一商品的价格进行调整,销售给不同的消费者或不同的细分市场,以实现收益的最大化”。

       从这个定义不难看出来,动态定价策略的目标,就是在尽可能吸引顾客的同时,实现企业收益的最大化,它的逻辑并不复杂——市场需求、企业自身的供应能力,都是不断变化的,每位消费者的诉求和消费能力,也都不一样。

       所以“一刀切”的定价方式,显得过于粗犷了;而动态定价就不一样了,企业不断调整价格,让价格能够更灵活、及时地符合当前的供需关系。

       这样的定价方式更精细、更个性化,能够更好地抓住每一个“真相时刻”,时时刻刻在用户的满意度和企业的利润率之间,找到理想的平衡——Uber或者滴滴为什么在交通高峰时段提高价格,冬天的西瓜为什么比夏天贵?背后都是这个道理。

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